Sommaire des candidatures de 2012
Agence Canadienne de Développement International (ACDI)
L’équipe de gestion du risque financier de l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI) a démontré à quel point on peut innover, améliorer la gestion financière des deniers publics et maintenir une bonne reddition de compte avec des ressources limitées lorsqu’une équipe est motivée et dédiée.
L’équipe a développé et implanté des outils axés sur la gestion du risque permettant ainsi de :
- Mieux cibler la vérification de conformité financière de ses bénéficiaires de contributions.
- Coordonner et harmoniser les vérifications de conformité financière à l’ACDI tout comme avec le Ministère des Affaires Étrangères et du Commerce International (MAECI).
- Évaluer de façon systématique et uniforme le risque fiduciaire des bénéficiaires administrant les investissements de l’ACDI et ainsi mieux gérer le risque.
- Partager les évaluations de risque à l’interne tout comme avec le MAECI afin d’éviter le dédoublement de tâches et améliorer les évaluations futures.
- Réduire le fardeau administratif des partenaires de confiance dont le risque est très faible et de facto réduire la charge de travail des employés tout en assurant une saine gestion financière des deniers publics.
Tout ceci fut accompli dans un très court laps de temps et ce, malgré de nombreux défis à surmonter.
Candidature proposée par Sue Stimpson, Dirigeante principale des finances, Agence Canadienne de Développement International.
Ministère de la Justice Canada
En 2008, Daniel Schnob, dirigeant principal des finances du ministère de la Justice, a proposé de gérer et de soutenir le Programme de perfectionnement des agents financiers. Ce programme a été lancé afin de donner aux agents financiers (de niveau FI-02 à FI-04) l’occasion de se pencher sur leur propre orientation professionnelle, de cerner leurs besoins de perfectionnement, de se fixer des objectifs de carrière et d’apprentissage réalistes et d’approfondir leurs compétences de base, leurs compétences professionnelles et leurs compétences en leadership et en gestion.
Le comité directeur du Programme de perfectionnement des agents financiers est composé de vingt ministères participants et du Bureau du contrôleur général. Ces trois dernières années, le programme a connu un essor phénoménal et a été couronné de succès.
M. Schnob et son équipe se sont employés à faire preuve d’excellence dans leur soutien au Programme de perfectionnement des agents financiers, et ils continueront de le faire dans les années à venir.
Candidature proposée par Margaret DeMerchant, Gestionnaire, Gestion de projet et perfectionnement de la communauté financière, Direction générale du dirigeant principal des finances – Ministère de la Justice Canada.
Groupe de ministères/d’organismes*
(*Composition : Agence canadienne d'évaluation environnementale; Secrétariat des conférences intergouvernementales canadiennes; Agence canadienne de développement international; Agence du revenu du Canada; Communauté des organismes fédéraux; Commission de l'immigration et du statut de réfugié du Canada; Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; et Conseil du Trésor du Canada)
Après des années d’études et d’orientations divergentes, des petits ministères et organismes ont uni leurs voix, pour la première fois, fermement résolus à définir une stratégie de gestion financière unique pour leur groupe. Grâce aux efforts déployés au cours de la dernière année, un plan étoffé a été élaboré qui comprend des processus courants et des normes de données découlant du Bureau du contrôleur général, renforcés par une infrastructure commune du système, tel que le recommande la Direction générale du dirigeant principal de l’information, qui établit des liens avec d’autres services, comme les ressources humaines.
Cette approche intégrée et novatrice de la gestion financière pour les petits ministères et organismes (et à l’échelle de ceux-ci) démontre qu’en conjuguant un fort esprit de collaboration, de l’enthousiasme et de la volonté, on peut réaliser un changement radical.
Candidature proposée par Daniel J. Caron, administrateur général et bibliothécaire et archiviste du Canada et président, Groupe des chefs des organismes fédéraux, Bibliothèque et Archives Canada.
Sommaire des candidatures de 2011
Office national du film du Canada
La révolution numérique a une profonde incidence sur notre société. C’est en quelque sorte notre révolution industrielle. Rien n’est épargné, tout est changé dans l’organisation de nos vies, que ce soit sur le plan personnel, social, économique, politique ou culturel. Cette révolution crée de nouveaux secteurs d’activité, transforme les secteurs traditionnels et modifie l’organisation du travail et les relations sociales. Elle provoque le changement avec une rapidité et une constance jamais vues, en particulier dans le secteur des télécommunications et de l’audiovisuel.
Il y a quatre ans, l’Office national du film du Canada (ONF) a affronté la révolution numérique doté d’une lourde structure hiérarchique solidement ancrée dans de vieux modes de production, aux prises avec une prolifération de systèmes et de pratiques encombrants et coûteux, et manquant de nouveaux fonds pour combler les énormes besoins en capital pour passer au numérique. En un tournemain, l’ONF a changé de cap, réorganisé sa structure et ses méthodes de travail, réalisant des économies et améliorant son efficacité, ce qui lui a permis de financer sa conversion au numérique et d’en devenir l’un des chefs de file mondialement reconnus. Mme Luisa Frate a été l’un des principaux agents de cette conversion.
Candidature proposée par Tom Perlmutter, commissaire du gouvernement à la cinématographie et président, Office national du film du Canada.
Ministère de la Défense nationale
Le 6 avril 2010, le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes (MDN/FC) ont lancé avec succès le Système d’information de gestion des ressources de la Défense (SIGRD). La mise en service du SIGRD a marqué l’aboutissement de 18 mois durant lesquels l’équipe du module unique a travaillé d’arrache-pied, déployant efforts et savoir-faire pour fusionner et harmoniser les deux anciens systèmes SAP du ministère, le Système de comptabilité financière et de gestion (SCFG) et le Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM), en une seule plateforme intégrée et évolutive de SAP. Le SIGRD est le premier volet de mise en place de la stratégie de planification des ressources de l’entreprise (PRE) de la Défense visant à optimiser le soutien opérationnel et il représente une réalisation majeure pour le MDN et les FC. Il permet aux deux entités d’uniformiser les processus de prise de décision pour l’ensemble des fonctions du MDN et des FC et il améliore grandement la qualité et l’efficience de l’information sur la gestion financière à l’échelle du ministère. L’harmonisation réussie de ces secteurs d’activité est une première pour le gouvernement du Canada et elle témoigne de la pensée novatrice et du désir d’excellence de l’équipe qui l’a mise en œuvre.
Candidature proposée par Patricia Laviolette, directrice générale, Opérations financières, ministère de la Défense nationale.
Ministère de la Défense nationale
L’équipe du soutien opérationnel a fait preuve d’un esprit d’initiative et d’un sens de l’innovation remarquables et a fourni des services de consultation financière, d’établissement des coûts et de production de rapports de calibre mondial relativement aux opérations nationales et internationales menées par les Forces canadiennes (FC).
Le ministère de la Défense nationale a mis au point des outils et des processus d’établissement des coûts évolués pour soutenir des opérations nationales et internationales très complexes. L’envergure de ces opérations est considérable — au cours de la dernière année, avec le déploiement de quelque 12 781 membres des FC, le coût différentiel a dépassé 1,8 milliard de dollars. Grâce aux fonctions de l’examen financier et de la remise en question, les besoins sont clairement définis, les hypothèses ayant une incidence sur les inducteurs de coût sont valides, les risques sont gérés efficacement et les besoins en ressources supplémentaires sont comblés en fonction d’une planification et d’une exécution des opérations efficace et efficiente.
L’équipe du soutien opérationnel veille à ce que le ministère et les hauts fonctionnaires du gouvernement aient à leur disposition une information financière exacte et fiable pour la prise de décisions relatives aux opérations des FC et pour l’attestation du DPF.
Candidature proposée par Kevin Lindsey, sous-ministre adjoint et dirigeant principal des finances, ministère de la Défense nationale.
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
La candidature de M. Doug Lloyd souligne sa contribution à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une initiative de transformation de la gestion financière au cours des deux dernières années. Il a mis au point des méthodes novatrices de collaboration et de gestion afin que la capacité du gouvernement du Canada en matière de gestion financière progresse au rythme du développement de la communauté. Il a également mis en place de nouveaux processus commerciaux, une information financière commune et des mécanismes de convergence vers les mêmes plateformes technologiques fonctionnelles.
Cette transformation de la gestion financière touche plus de 250 membres de la communauté issus de plus de 70 organisations travaillant de concert et échangeant de l’information dans le but d’accroître le niveau d’excellence dans le domaine financier et de soutenir et d’augmenter la responsabilisation. Grâce à cette initiative, le Canada jouit maintenant d’une estime encore plus grande de la part de la communauté internationale, et ces techniques nouvelles et novatrices dans la gestion de la collaboration et de la transformation ont valu une réputation enviable à la communauté, au Bureau du contrôleur général et au pays. Ces instruments et techniques sont maintenant enseignés dans les universités locales.
Beaucoup d’autres administrations et pays ont demandé à l’Autorité des systèmes financiers d’expliquer comment elle avait traité et résolu le problème tout en conservant et en améliorant les cadres de responsabilisation de l’organisme et en faisant face aux pressions démographiques.
Candidature proposée par Joseph Albert, directeur principal, Autorité des systèmes financiers, Secteur de la gestion financière, Bureau du contrôleur général/Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.
Sommaire des candidatures de 2010
Agence du revenu du Canada
Processus de gestion du portefeuille de projets
Le Secrétariat du Comité de gestion des ressources et des investissements a fait preuve d'initiative et d'innovation tout au long de 2009 en poursuivant la mise en œuvre, l'examen, la mise au point et l'amélioration du processus de gestion du portefeuille de projets de l'ARC. Le Secrétariat a conçu des mécanismes complets permettant la communication périodique d'information des bureaux de projets aux cadres supérieurs et a piloté l'intégration des parties prenantes (et de leur savoir-faire) dans le processus. Le Secrétariat a en outre créé des mécanismes de suivi et de rétroaction pour mieux surveiller les projets en cours et améliorer les projets futurs. Il a mis en œuvre le premier plan d'investissement stratégique décennal et a entrepris de parfaire le processus pour la prochaine année. Cela a débouché sur une meilleure gestion des investissements de l'ARC en faisant en sorte qu'ils soient alignés sur ses propres priorités et capacités et sur celles du gouvernement. Toutes ces mesures ont permis d'améliorer la gestion financière des grands projets de l'ARC en dotant les cadres dirigeants d'une meilleure information et d'une plus solide capacité de décision et de surveillance.
Candidature proposée par Filipe Dinis, contrôleur et sous-commissaire adjoint par intérim, Direction générale des finances et de l'administration, Agence du revenu du Canada
Industrie Canada
Modèle fonctionnel de responsabilisation
La Direction générale des opérations et systèmes financiers d'Industrie Canada est un groupe exemplaire et un chef de file reconnu au sein de la communauté financière de l'administration publique fédérale. Par ses efforts ciblés, ce groupe est parvenu à créer et à mettre en œuvre un modèle fonctionnel de responsabilisation dans l'ensemble du Ministère. Ce modèle fournit un cadre solide pour la mise en place de directives et de pratiques de gestion financière rigoureuses, comme en témoignent les résultats obtenus sur les plans de la vérification, des comptes publics, des états financiers et de l'information de gestion. Le Bureau du vérificateur général du Canada effectuera une vérification axée sur les contrôles des états financiers ministériels. Une telle vérification n'est possible que grâce aux vigoureux contrôles mis en place au sein d'Industrie Canada.
Candidature proposée par Kelly Gillis, dirigeante principale des finances, Secteur de la fonction de contrôleur et de l'administration, Industrie Canada
Sommaire des candidatures de 2009
Commission canadienne de sûreté nucléaire
Grâce à ses idées novatrices, à sa capacité de résoudre les problèmes de façon créative et à sa grande motivation, l’équipe de projet responsable de l’Autorisation de dépenser les recettes (ADR) a mis en oeuvre de façon efficace et efficiente l’ADR à la Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN).
Tous les secteurs de l’industrie nucléaire canadienne sont en pleine expansion, ce qui se traduit par une augmentation importante des activités de réglementation de la CCSN. Pour relever ce défi, l’équipe de projet responsable de l’ADR a fourni à la CCSN des processus de financement souples, durables et en temps opportun qui lui permettront de gérer la charge de travail actuelle et future. Étant donné que les fonds provenant des droits versés par les titulaires de permis représentent 70 pour cent du financement de toutes les activités de la CCSN, il s’agit là d’un facteur de succès essentiel pour la Commission.
La CCSN est l’un des premiers organismes de réglementation du gouvernement à mettre en oeuvre l’ADR à cette échelle. Le succès de l’équipe est suivi de près par d’autres organismes, dont l’Office national de l’énergie et le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes. L’approche novatrice basée sur le risque et les leçons tirées par l’équipe seront importantes pour les autres organismes qui s’apprêtent à lancer leur propre projet d’ADR.
Comme la CCSN ne disposait pas des ressources humaines nécessaires pour former une équipe de projet consacrée à l’ADR, les membres de l’équipe ont dû continuer à remplir leurs fonctions principales tout en continuant à travailler à ce projet à la fois complexe, long et de nature délicate et en respectant le délai et le budget impartis.
Malgré les ressources minimales dont elle disposait et la complexité de la tâche, l’équipe de projet a su relever les défis techniques et organisationnels et fournir un solide cadre de contrôle, de surveillance et de production de rapports nécessaire pour assurer une transition réussie vers un régime complet de financement par ADR.
Candidature proposée par André Joannette, directeur général, Direction des finances et de l'administration, Commission canadienne de sûreté nucléaire
Agence du revenu du Canada
L’Agence du revenu du Canada (ARC) administre le système de recouvrement des impôts au nom des gouvernements fédéral, provinciaux, territoriaux et des Premières nations, et ce, à l’échelle du Canada. Elle administre également des programmes d’avantages sociaux et d’autres programmes qui offrent des prestations de soutien financier et social à la population canadienne. Au cours d’une année type, l’ARC perçoit près de 350 milliards de dollars en recettes pour le compte des gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux. Les activités de l’ARC s’étendent à l’échelle nationale. L’ARC dispose d’un budget annuel de plus de quatre milliards de dollars et compte 44 000 employés répartis dans plus de 50 bureaux et centres.
Sous l’autorité de James Ralston, l’ARC a mis en place une nouvelle Architecture des activités de programme (AAP), notamment un cadre de gestion du rendement (CGR) global. Tel qu’il est indiqué dans la Politique de la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) du Conseil du Trésor, le CGR fait maintenant partie intégrante du programme de gestion de l’ARC.
Afin de respecter la vision de M. Ralston concernant l’amélioration de la gestion du rendement, l’ARC a harmonisé ses budgets et ses dépenses avec la structure de l’AAP, dont les coûts ont été minutieusement établis à tous les échelons. Elle a également tissé un réseau complet d’indicateurs de rendement et d’objectifs d’efficience en matière de programmes et de services, qui est fondé sur la SGRR et qui utilise l’AAP pour déterminer les secteurs d’intervention privilégiés. Par conséquent, l’ARC a amélioré l’affectation budgétaire et les processus d’établissement des priorités ainsi que les méthodes visant à évaluer le rendement de façon objective.
L’ARC a également créé un système innovateur d’établissement de rapports trimestriels afin de fournir à la haute direction de l’information sur le rendement. Dans le cas de tout écart observé en ce qui concerne le rendement par rapport aux objectifs, les chefs de programme sont tenus de donner une explication. Le système permet de déceler rapidement les tendances et les secteurs de préoccupation.
L’ARC est un chef de file en matière de mesure du rendement, partageant des pratiques exemplaires avec d’autres ministères et des représentants de gouvernements étrangers. Le leadership de M. Ralston à ce sujet est souligné par le fait que l’ARC est le seul grand organisme gouvernemental à avoir reçu une excellente note du Secrétariat du Conseil du Trésor relativement à ses travaux sur le CGR.
Candidature proposée par David Hum, directeur, Division de l'établissement des coûts et des rapports sur le rendement, Direction générale des finances et de l'administration, Agence du revenu du Canada
Ministère des Finances
Le ministère des Finances a la responsabilité, conjointement avec l’Agence du revenu du Canada, d’administrer les Accords de perception fiscale. Le gouvernement fédéral a donc la responsabilité d’administrer les impôts provinciaux et territoriaux pour la quasi-totalité des provinces et territoires Pour l’année financière 2008-2009, ces montants se sont élevés à 57,7 milliards de dollars.
Marc-Olivier Charbonneau, dans le but d’améliorer la gestion financière de ces montants, a programmé un nouvel outil sous Microsoft Excel (le Programme de réquisitions de paiements automatisés [le Programme]) offrant un nombre impressionnant de fonctionnalités : le Programme génère plus de 300 tableaux récapitulatifs et plus de 208 000 vérifications sont effectuées sous forme de formules et de formatages conditionnels à chaque fois que de nouvelles transactions sont enregistrées.
Ces montants sont rapprochés avec ceux des Services financiers pour garantir que les montants apparaissant dans SAP sont exactement les mêmes que ceux apparaissant dans le Programme, et des tableaux sommaires rapprochés sont envoyés aux provinces et territoires mensuellement.
Enfin, ces mêmes rapports sont utilisés par le Bureau du vérificateur général du Canada et par les bureaux des vérificateurs généraux des provinces et territoires ainsi que par les services de vérification interne de certains ministères des Finances provinciaux.
Candidature proposée par Mireille Éthier, gestionnaire principale, ministère des Finances
Commission de la fonction publique du Canada
La Commission de la fonction publique (CFP) offre depuis des années des services d’évaluation selon le principe de recouvrement des coûts, mais l’importance des recettes ainsi recueillies a crû de manière importante au cours de l’exercice financier 2008-2009 pour atteindre 14 millions de dollars. L’augmentation du recouvrement des coûts a nécessité non seulement une amélioration des processus et des outils, mais également un important changement dans la culture de la Commission. La CFP ne possédait pas d’outil intégré pour recueillir l’information de gestion nécessaire à l’établissement des prévisions de recettes et à la facturation des clients. Il y avait plus de 90 feuilles de calcul différentes dans l’ensemble du Canada pour traiter le recouvrement des coûts, et plus de cinq processus de facturation différents pour chaque produit et service distinct. L’absence de système et de processus intégrés aurait empêché la CFP de respecter ses engagements en matière de gestion financière. Il était aussi nécessaire qu’un système soit élaboré et mis en place pour le 1er avril 2008, début de l’exercice financier.
Le groupe a contribué à la modernisation de la gestion financière et de la fonction de contrôle en réorganisant et en uniformisant le processus dans l’ensemble du Canada, de même qu’en fournissant à la CFP un système de gestion des recettes en peu de temps et de manière très rentable. Le nouveau système et le nouveau processus améliorent la qualité de l’information mise à la disposition des gestionnaires afin que ces derniers puissent prendre des décisions et faire des prévisions; ils permettent aussi de réduire les coûts en raison de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles du processus de facturation, grâce à une interface avec le système financier central; ils offrent enfin une base solide pour effectuer des vérifications internes dans le cycle des revenus à la CFP.
Candidature proposée par Richard Charlebois, vice-président, Direction de la gestion ministérielle, Commission de la fonction publique
Service Canada
Au sein de l’institution la plus vaste et la plus complexe du pays, Service Canada offre aux Canadiens des prestations, des services et de l’information selon plusieurs modes de prestation : par téléphone, sur Internet, par la poste et en personne. Chaque année, l’organisme verse plus de 70 milliards de dollars en prestations et effectue 125 millions de paiements; il reçoit 51,1 millions d’appels téléphoniques dans ses centres d’appels, 26,6 millions de visites sur Internet et 9,2 millions de visiteurs aux Centres de Service Canada.
Face à des défis de taille, dont les comportements organisationnels, la gestion du changement, la réorganisation ministérielle et la nécessité de remanier les budgets de base tout en maintenant l’excellence du service, cette équipe a réussi à créer des partenariats avec des parties prenantes internes et externes pour comprendre les coûts et y sensibiliser le personnel. Grâce à une judicieuse planification des ressources globales, son opiniâtreté a permis d’établir le processus de planification opérationnelle pluriannuelle de Service Canada. Ce travail aide l’organisme à mieux cerner ses coûts et à améliorer son processus d’affectation budgétaire. Étroitement lié à la planification intégrée des activités et des ressources humaines, ce processus a contribué à l’efficacité et à la cohésion de l’organisme et doté Service Canada d’une base solide pour mieux répondre aux initiatives du gouvernement canadien.
En bref, l’équipe a mené à bien les réalisations suivantes :
- promotion active, auprès des parties prenantes, d’une méthode systématique et structurée pour comprendre le coût total de l’organisme en vue d’établir un cadre global de contrôle, de réduction ou d’élimination des coûts;
- élaboration et intégration de dix modèles de ressources par secteur d’activité, ce qui a permis d’éclairer le processus de planification opérationnelle pluriannuelle et de lier l’affectation des ressources à la planification intégrée des activités et des ressources humaines;
- établissement de 11 centres de regroupement de coûts à gestion centralisée, ce qui a eu pour effet d’uniformiser les processus, d’améliorer le service et de réaliser des économies.
Grâce à l’apport de cette équipe, l’organisme est mieux en mesure de prévoir l’effet sur les coûts, non seulement de l’accroissement des services partagés, mais aussi des variations importantes d’ordre économique et environnemental qui ont une incidence sur l’excellence de la prestation de services.
Candidature proposée par Tony Matson, directeur, Centre d'excellence en établissement des coûts, Service Canada